渠道沖突管理（Managing Channel Conflict）是指一定的渠道沖突能產(chǎn)生建沒性的作用，它能導(dǎo)致適應(yīng)環(huán)境變化的更多的動力。當(dāng)然，更多的沖突是失調(diào)的而且具有破壞性。沖突管理的問題不在于是否應(yīng)該消除這種沖突，而在于如何更好地管理沖突。

外文名

Managing Channel Conflict

作用

破壞性

特點

導(dǎo)致適應(yīng)環(huán)境變化的更多的動力

管理沖突機制

①最重要的解決方法可能是采用超級目標(biāo)。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個明確他們共同基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容可能包括生存、市場份額、高品質(zhì)或客戶滿意。這種事情經(jīng)常發(fā)生在渠道面臨外部威脅時，如更有效的競爭渠道、法律的不利規(guī)定或消費者偏好的改變。此時全體成員就會聯(lián)合起來排除威脅。當(dāng)然，由此形成渠道成員的緊密合作也是一個機會，它可以團結(jié)各部門為追求共同目標(biāo)的長遠價值而工作；

②另一種有用的沖突管理是在兩個或兩個以上的渠道層次上互換人員。倒如，通用汽車公司的一些主管可能同意在部分經(jīng)銷商店工作，而某些經(jīng)銷商業(yè)主可以在通用汽車公司有關(guān)經(jīng)銷政策的領(lǐng)域內(nèi)工作?？梢酝茰y，經(jīng)過互換人員，一方的人員就能更多地接觸另一方的觀點并加深相互的理解；

③合作，包括相互參加咨詢委員會和董事會等。加強合作對一個組織贏得另一個組織領(lǐng)導(dǎo)的支持是有效的，后者會感到其觀點被另一方所傾聽。一旦倡導(dǎo)合作的組織認真對待另一組織的領(lǐng)導(dǎo)，該合作就會減少沖突。但前者如果想贏得對方支持的話，它也會在其政策和計劃的妥協(xié)上付出代價；

④許多沖突的解決也可以通過貿(mào)易協(xié)會之間的聯(lián)合。例如，美國雜貨制造商協(xié)會與代表大多數(shù)食品連鎖店的食品營銷協(xié)會進行合作，產(chǎn)生了通用產(chǎn)品條形碼。可以推測，該協(xié)會能夠考慮食品制造商和零售商的共同問題并有次序地解決它們；

⑤當(dāng)沖突是長期性或比較尖銳時，沖突各方必須通過協(xié)商或仲裁解決。協(xié)商是一方派員與對手方面對面解決沖突。兩方人員或多或少地共同工作產(chǎn)生共識以避免沖突尖銳化。調(diào)解意味著由一位經(jīng)驗豐富的中立的第三方根據(jù)雙方的利益進行調(diào)停。仲裁是雙方同意把糾紛交給第三方(一個或更多的仲裁員)，并接受他們的仲裁決定。

制度化機制

企業(yè)的沖突管理僅寄希望于渠道成員之間的約束、自制是不現(xiàn)實的，而應(yīng)在組織制度層面形成一套積極處理沖突的預(yù)防、協(xié)調(diào)機制，以實現(xiàn)對渠道沖突高效的管理。

(1)建立人員互換機制。

在渠道一體化的情況下，渠道成員之間通過互派人員來加強溝通。例如，企業(yè)與經(jīng)銷商之間互相參與對方的渠道優(yōu)化管理會議和方案論證，來增加彼此的了解，從對方角度考慮問題，在共同目標(biāo)導(dǎo)向下處理沖突。

(2)成立渠道成員委員會。

這一機構(gòu)由企業(yè)高層管理者代表及選舉出的分銷商或經(jīng)銷商主管組成。定期討論渠道內(nèi)的各種問題和對策，這樣更易涉及一些被忽視的沖突隱患。

(3)完善信息系統(tǒng)和溝通機制。

渠道合作成員之間建立信息傳遞機制，通過優(yōu)化信息技術(shù)，共享優(yōu)勢資源，營造一個各方直接交流的平臺，從而改變渠道成員之間的信息不對稱情況，有助于消除渠道內(nèi)部的誤解和沖突。

(4)建立專門沖突處理機構(gòu)。

企業(yè)應(yīng)成立一個負責(zé)處理渠道成員抱怨的專門機構(gòu)。主要著眼于沖突的微觀層面，注重對具體突發(fā)事件的處理，并能積極做好媒體、質(zhì)檢局、消費者協(xié)會等相關(guān)部門的公關(guān)工作，及時向高層負責(zé)人反饋，以求迅速合理的解決。

(5)企業(yè)組織文化建設(shè)與渠道文化主導(dǎo)。

企業(yè)內(nèi)部雖有自身的文化，但渠道是一個企業(yè)聯(lián)合體。也應(yīng)培養(yǎng)基于共同利益的渠道文化．從而更好地維護渠道忠誠。如注重對各級經(jīng)銷商的培訓(xùn)，改變其對自己的錯誤認識，重新建立互信關(guān)系，在共同遵守的“游戲”規(guī)則下實現(xiàn)多贏。