瑞典商業(yè)銀行（瑞典商業(yè)銀行）

中國(guó)發(fā)展

該行于1982年在北京成立代表處，2002年在上海設(shè)立代表處，當(dāng)前正式升格為分行。瑞典商業(yè)銀行上海分行于2005年9月6號(hào)在外灘12號(hào)正式開張，該行在中國(guó)的目標(biāo)客戶為北歐和英國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立的子公司，并且還將為那些從事北歐和英國(guó)地區(qū)與中國(guó)開展貿(mào)易活動(dòng)的公司提供銀行服務(wù)。

人力管理

瑞典商業(yè)銀行：尊重個(gè)人能力的“分散式管理”

“在我們銀行中，分行經(jīng)理是最受人尊重的，說(shuō)不定哪一天，我還會(huì)回到分行做經(jīng)理?！比鸬渖虡I(yè)銀行全球執(zhí)行副總裁薄安沛在該行進(jìn)入中國(guó)20周年的慶典上對(duì)記者如是說(shuō)。

在瑞典商業(yè)銀行中，各分行的業(yè)務(wù)量甚至占到了銀行總業(yè)務(wù)量的85%以上，毫無(wú)疑問(wèn)，在某種程度上，分行的經(jīng)營(yíng)情況決定著總行的命運(yùn)。因此，為了便于管理，瑞典商業(yè)銀行逐步確立了分行經(jīng)理——執(zhí)行副總裁——總裁的三級(jí)“分散式管理”模式。

也許對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門經(jīng)理只能稱得上是“基層干部”，至于那些關(guān)系到企業(yè)生死存亡的決策，就不是他們所能及的了。但是在瑞典商業(yè)銀行的管理理念里，分行經(jīng)理卻是最有權(quán)力的。

“我們的分行經(jīng)理是銀行的基石，他們比在集中管理體制下有著許多條約的經(jīng)理們更像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，”薄安沛解釋說(shuō)，“批準(zhǔn)信貸申請(qǐng)是銀行的一項(xiàng)重要工作，也直接關(guān)系到整個(gè)銀行的利潤(rùn)情況，但是在我們銀行里，首席執(zhí)行官（行長(zhǎng)）是沒有批準(zhǔn)貸款這個(gè)權(quán)力的，因?yàn)榘凑瘴覀冦y行的規(guī)定，行長(zhǎng)是不能干涉具體業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)只能由分行來(lái)操作，顯然，審批貸款的重任就落在了分行經(jīng)理的身上，在這一點(diǎn)上我們與其他銀行有所不同。”

總裁沒有權(quán)力做的事情，部門經(jīng)理卻可以，這對(duì)于大多數(shù)管理層人士來(lái)說(shuō)肯定是一件不可思議的事情，也許如果真有人這樣做了，難免會(huì)被扣上“造反”的惡名?！爸袊?guó)不是有句古語(yǔ)叫做‘疑人不用，用人不疑’嗎？既然要實(shí)行分散管理，那么我們就必須對(duì)委以重任的人有著足夠的信任和尊重。”看來(lái)，老外倒是對(duì)中國(guó)的這句古訓(xùn)頗有心得。

瑞典商業(yè)銀行把自己的管理方式形象地稱之為教堂塔原則。按照瑞典商業(yè)銀行方面的說(shuō)法，教堂塔原則是基于這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象：分行經(jīng)理可以爬到城市教堂的頂端鳥瞰這座城市，進(jìn)而能夠更加清楚地觀察這座城市的一切情況。這里所隱喻的當(dāng)然是這樣一個(gè)事實(shí)，即分行經(jīng)理能夠?qū)ζ渌诔鞘械目蛻粽莆罩畛浞值男畔①Y源。在他的轄區(qū)內(nèi)，他可以在第一時(shí)間聽到關(guān)于任何一家公司的各種傳言，也能看到任何一家公司的各種行動(dòng)，因此，他能夠做出恰當(dāng)?shù)臎Q定。當(dāng)然，為確保分行在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)，分行經(jīng)理在做出每一項(xiàng)決定之前必須三思而后行。

根據(jù)瑞典商業(yè)銀行的這個(gè)原則，與某一客戶距離最近的分行將承擔(dān)對(duì)該客戶的所有權(quán)利和責(zé)任。即使是與一家巨型跨國(guó)公司建立業(yè)務(wù)往來(lái)，其業(yè)務(wù)的最終決策權(quán)也要由距該公司總部最近的分行經(jīng)理來(lái)行使。

基于教堂塔原則，毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)公司的所有金融業(yè)務(wù)都要由與該公司有客戶關(guān)系的分行經(jīng)理決定和控制。即使有其他分行打算與某個(gè)公司的分支機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)往來(lái)，也必須先征得與該公司有客戶關(guān)系的分行同意。只有在獲得批準(zhǔn)的前提下，其他分行才可以從主管分行處得到一定的業(yè)務(wù)額度。

“我們?cè)谌鸬浔辈恳粋€(gè)農(nóng)村的分行中，只有3個(gè)人，但是他們?nèi)ツ甑哪杲K分紅跟我一樣多，每人都得到了相當(dāng)于6萬(wàn)元人民幣的瑞典克朗。”薄安沛坦言。

當(dāng)許多公司在倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)力量的時(shí)候，瑞典商業(yè)銀行卻又突出了個(gè)人力量，盡管他有可能只是在一個(gè)極其偏僻的農(nóng)村分行工作，但是通過(guò)年終分紅等方式，員工的個(gè)人能力同樣可以被量化。

瑞典商業(yè)銀行駐北京代表處首席代表安一帆告訴記者，北京代表處的所有具體業(yè)務(wù)他都有權(quán)做決定，不需要向千里之外的總部請(qǐng)示，總部賦予他權(quán)力，他在中國(guó)所做出的決定完全可以代表瑞典商業(yè)銀行。

當(dāng)然，個(gè)人能力也不是可以隨處發(fā)揮的，決策權(quán)的行使必須在相應(yīng)的權(quán)力范圍內(nèi)。例如，每個(gè)人在權(quán)力范圍之內(nèi)可以決定批準(zhǔn)或駁回信貸申請(qǐng)，劃分這個(gè)范圍的標(biāo)準(zhǔn)就是申請(qǐng)人所需貸款金額的額度。如果超過(guò)規(guī)定金額，申請(qǐng)就會(huì)被轉(zhuǎn)到上一級(jí)。不過(guò)，既然突出個(gè)人能力，審批貸款的權(quán)力自然也就完全歸個(gè)人，即員工一旦取得了銀行的信任，他就會(huì)一直保留這個(gè)權(quán)力，不會(huì)因?yàn)槁毼坏淖兏l(fā)生改變。如果員工能表現(xiàn)出更強(qiáng)的個(gè)人能力，這一權(quán)限的范圍也將會(huì)隨之?dāng)U大。

對(duì)于瑞典商業(yè)銀行這種用人不疑的“分散式管理”模式，曾有評(píng)級(jí)公司和咨詢公司提出過(guò)質(zhì)疑，認(rèn)為權(quán)力的下放容易在經(jīng)營(yíng)管理方面產(chǎn)生諸多問(wèn)題。不過(guò)事實(shí)勝于雄辯，從瑞典商業(yè)銀行近30年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，它一直保持著在北歐所有銀行中盈利最多的狀況，客戶滿意度也是最高的，而且不良貸款比率、費(fèi)用水平總體低于競(jìng)爭(zhēng)者。面對(duì)這一切，這位全球執(zhí)行副總裁很肯定地說(shuō)：“我們當(dāng)然會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持自己的管理方式?！?/p>

管理之道

CEO古朗然

若以總資產(chǎn)量計(jì)，總資產(chǎn)為1660億美元的瑞典商業(yè)銀行僅為全球銀行業(yè)的第82位，尚不足花旗銀行（1.209萬(wàn)億）之零頭。雖然相比多數(shù)美國(guó)同行，其創(chuàng)建于1871年的歷史可謂古老，但在資本主義制度率先勃興的歐洲，亦不乏同樣高齡者。

令古朗然充滿自信的，是瑞典商業(yè)銀行在高力度控制風(fēng)險(xiǎn)下，仍能保持杰出的資產(chǎn)回報(bào)率。1月8日首次來(lái)到上海時(shí)，古朗然以一組數(shù)據(jù)說(shuō)明自己與花旗銀行“不相上下”：其不良資產(chǎn)（Non-Performance Loan）率常年保持在1%左右，2002年12月31日結(jié)束時(shí)更是只有0.8%，而花旗銀行的不良資產(chǎn)率為2.1%。權(quán)益回報(bào)率（Return of Equity）比方面，瑞典商業(yè)銀行為15.66%，花旗銀行為16.7%。需要指出的是，花旗銀行的成績(jī)很大程度上賴于其巨大的規(guī)模而帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，而同樣采取其管理結(jié)構(gòu)的同行無(wú)人能取得相同的成績(jī)。

與花旗及多數(shù)銀行“中央集權(quán)”，分支只負(fù)責(zé)執(zhí)行不同，瑞典商業(yè)銀行采取一種名為“教堂塔”（Church Tower）的經(jīng)營(yíng)原則。其核心理念為：與一個(gè)特定公司距離最近的分行將承擔(dān)對(duì)該公司所有的責(zé)任。依此原則，即使對(duì)于一家巨型跨國(guó)公司，仍由與該公司總部距離最近的分行經(jīng)理對(duì)其所有業(yè)務(wù)持最終決策權(quán)。

就仿佛爬到城市教堂頂端鳥瞰整個(gè)城市，每個(gè)分行經(jīng)理都應(yīng)該能夠最敏感地體察其客戶，這讓瑞典商業(yè)銀行總能從終端處作出反應(yīng)。根據(jù)教堂塔原則，一個(gè)公司的所有額度都由與該公司有客戶關(guān)系的分行經(jīng)理決定和控制。如果其他分行打算與某個(gè)公司的分支機(jī)構(gòu)有業(yè)務(wù)往來(lái)，必須首先得到與公司有客戶關(guān)系的分行同意。在獲得批準(zhǔn)的情況下，主要負(fù)責(zé)的分行將把一定信貸額度分配給其他分行。

“我們不以產(chǎn)品和銷售為目標(biāo)”，古朗然稱，其一切工作是圍繞對(duì)客戶服務(wù)展開的。對(duì)于正在積極探索海外擴(kuò)張的中國(guó)銀行業(yè)而言，這一操作方式頗具模仿價(jià)值。但古朗然也坦率指出，這并不容易被模仿。其核心所在，是這種分散管理的體制下的企業(yè)文化：形式上的條約被盡可能降低到最少，原則重于流程。

相應(yīng)的，是后臺(tái)管理流程的默契配合：瑞典商業(yè)銀行并無(wú)傳統(tǒng)的預(yù)算體系！古朗然坦言：“預(yù)算更是一個(gè)談判的結(jié)果，而不是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的結(jié)果”，其直接效果并非其他，而是“降低靈活性和決策性”。鑒于此，瑞典商業(yè)銀行以嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度取代預(yù)算流程，“隨時(shí)隨地地商討未來(lái)”，而其財(cái)務(wù)體系的基礎(chǔ)是“有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)”和“中央信用體系”。

這一切，都讓瑞典商業(yè)銀行仿佛恐龍世界的一只哺乳動(dòng)物：雖然個(gè)頭遠(yuǎn)小于龐大的對(duì)手，但因其靈敏，也獲得了自己的生存空間。

企業(yè)榮譽(yù)

2020年5月，《2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜》發(fā)布，瑞典商業(yè)銀行排名第464位。^[1]

2021年5月，2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)發(fā)布，瑞典商業(yè)銀行排名第453位。^[2]

2021年10月，入選2021年《財(cái)富》改變世界的公司榜單。^[3]