作為華盛頓郵報(bào)公司非執(zhí)行董事的沃倫·巴菲特相信:教育更值得出資一搏。因此在事關(guān)Kaplan發(fā)展壯大的重要收購行動(dòng)上,“股神”總是投出贊成票。 執(zhí)掌華盛頓郵報(bào)公司以來,最讓唐納德·格雷厄姆慶幸的決定,或許就是在1994年的夏天任命一個(gè)名叫喬納森·格雷爾的29歲年輕人,擔(dān)任旗下教育公司Kaplan的CEO。
正是這個(gè)年輕人,把Kaplan從一家“雞肋”般的子公司,轉(zhuǎn)變成了華盛頓郵報(bào)公司旗下最賺錢的公司,以及母公司的收入增長引擎。
華盛頓郵報(bào)公司業(yè)績報(bào)告顯示,第一季度教育板塊的收入為4.758億美元,而報(bào)紙板塊的收入為2.192億美元。鑒于Kaplan業(yè)績的持續(xù)飛速發(fā)展,《華爾街日?qǐng)?bào)》甚至將華盛頓郵報(bào)公司描述為一個(gè)“發(fā)行了一份報(bào)紙的教育集團(tuán)”。 臨危受命的CEO
二戰(zhàn)后不久,出生于布魯克林一個(gè)東歐移民家庭的斯坦利·卡普蘭發(fā)現(xiàn),學(xué)生通過考前練習(xí),可以提高在標(biāo)準(zhǔn)化高考中的成績,從而使美國教育發(fā)生了革命性變化。而這,也催生了一個(gè)專門向準(zhǔn)備參加高考的美國學(xué)生提供培訓(xùn)的公司Kaplan。
在意識(shí)到教育所蘊(yùn)含的巨大機(jī)會(huì)后,華盛頓郵報(bào)公司當(dāng)時(shí)的總裁理查德·西蒙提議收購Kaplan公司。不過,唐納德·格雷厄姆的母親凱瑟琳·格雷厄姆,顯得對(duì)這個(gè)提議并不太感興趣,她在回憶錄《個(gè)人歷史》中寫道:“我不管這事,但如果你認(rèn)為有利可圖,那就去做吧?!?/span> 1984年的這場(chǎng)價(jià)值4500萬美元的收購,在遇到喬納森·格雷爾之前,似乎是一場(chǎng)失敗的收購。
1991年,26歲的喬納森·格雷爾從華盛頓郵報(bào)公司旗下的《新聞周刊》市場(chǎng)總監(jiān)職位上來到Kaplan,擔(dān)任區(qū)域運(yùn)作總監(jiān)?!爱?dāng)時(shí)的情況的確很糟糕,我們有較大的虧損,營業(yè)收入最多在7000萬美元左右?!?/span> 1994年7月,唐納德任命29歲的喬納森擔(dān)任Kaplan的CEO。而當(dāng)年6月離任的前CEO則感到,作為一個(gè)成熟的考試準(zhǔn)備公司,Kaplan的成長空間是非常有限的。
“當(dāng)時(shí)唐納德已經(jīng)下了決心,這是他給Kaplan的最后一個(gè)機(jī)會(huì)了?!眴碳{森這樣向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》描述他當(dāng)時(shí)所面臨的狀況。而正是這最后一個(gè)機(jī)會(huì),讓Kaplan改寫了華盛頓郵報(bào)公司的收益結(jié)構(gòu)。 而對(duì)喬納森來說,到Kaplan任職,同樣不是一個(gè)輕松的決定。在一家以媒體為主要資源的公司里,《新聞周刊》顯然比Kaplan更具有分量,而且當(dāng)時(shí)前者的收益還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過后者。
“要離開的確是個(gè)比較艱難的選擇,很多人質(zhì)疑,為什么我要作這樣一個(gè)奇怪的選擇?!辈贿^十幾年后,喬納森用良好的業(yè)績給出了一份無懈可擊的答卷。
1991年進(jìn)入Kaplan之后,喬納森開始了一系列的變革。包括招募新的管理人,對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新,改善產(chǎn)品組合和服務(wù)組合,運(yùn)用新技術(shù),給學(xué)生提供個(gè)性化的課程安排等。
對(duì)于當(dāng)年的改革,喬納森頗為自得的是選對(duì)了人才。“而且這些人以前從事的行業(yè)使你想不到他會(huì)轉(zhuǎn)行從事我們這個(gè)行業(yè)?!?/span>
在《新聞周刊》的時(shí)候,一位名叫安德魯·羅森的律師給喬納森留下了很深的印象,于是他將其招攬為Kaplan高等教育公司的CEO。
對(duì)于當(dāng)時(shí)的安德魯來說,這是職業(yè)生涯中風(fēng)險(xiǎn)較大的一個(gè)決策?!昂芏嗳苏J(rèn)為我瘋了,”安德魯說,“我的親人對(duì)于我的決定也很不高興?!?/span>
但事實(shí)證明,喬納森和安德魯都成功了,高等教育已經(jīng)占據(jù)了Kaplan收益的一半多。
不過1991~1997年這段時(shí)間,Kaplan的營業(yè)數(shù)字并沒有取得很大的改善。1997年之后,Kaplan的業(yè)績開始飛速上漲,從1.17億美元上升到了將近17億美元。
“現(xiàn)在一些媒體行業(yè)研究員評(píng)論華盛頓郵報(bào)公司的時(shí)候,說它更多是以教育為導(dǎo)向而不是以媒體為導(dǎo)向的公司,因?yàn)槿A盛頓郵報(bào)公司原來是個(gè)媒體企業(yè),教育在整個(gè)營業(yè)收入中所占的比例是很小的,但是因?yàn)镵aplan的成功,它更多的是以教育為主要的收入來源?!碧峒按耍瑔碳{森頗感自豪。
而喬納森和他的團(tuán)隊(duì),也得到了唐納德和華盛頓郵報(bào)公司董事會(huì)的認(rèn)可。當(dāng)年為了留住人才,母公司給予那些高級(jí)經(jīng)理以Kaplan的股票期權(quán)。幾年前,華盛頓郵報(bào)公司花費(fèi)了1.38億美元回購了掌握在喬納森及其高級(jí)管理人手里的55%股權(quán)。 以并購實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張
在喬納森任CEO之前,Kaplan的主要業(yè)務(wù)只是考前準(zhǔn)備培訓(xùn)。如今,Kaplan已經(jīng)進(jìn)入高等教育和職業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng),喬納森成功地將Kaplan轉(zhuǎn)型成為一家提供終身學(xué)習(xí)服務(wù)的公司。
而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的秘訣,就是不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略投資和并購。上世紀(jì)90年代中期,Kaplan已做好了擴(kuò)張的準(zhǔn)備。第一個(gè)兼并的是經(jīng)營少兒課外輔導(dǎo)中心的Score公司。當(dāng)Kaplan剛剛收購的時(shí)候,Score有12個(gè)中心,達(dá)到了161個(gè)。
但Kaplan最大膽的行動(dòng)還是進(jìn)軍高等教育市場(chǎng)。2000年,Kaplan收購了向護(hù)士和軟件工程師提供大學(xué)學(xué)位的亞特蘭大Quest教育集團(tuán),它有30個(gè)分校。此后,由Quest更名而來的Kaplan高等教育公司,成為Kaplan主要的收益來源。
此后,Kaplan又通過收購都柏林商學(xué)院以及新加坡亞太管理學(xué)院(APMI)拓展自己在高等教育領(lǐng)域的疆土。自2000年涉足高等教育領(lǐng)域以來,Kaplan擁有的學(xué)校數(shù)目已經(jīng)是原來的一倍多。Kaplan的高等教育擁有超過7.5萬名學(xué)生,以及超過70所的校園和網(wǎng)上課程。 但喬納森并不認(rèn)為Kaplan的發(fā)展主要依靠并購。“我們當(dāng)然有收購一些學(xué)校,但這些收購是為我們未來的成長作準(zhǔn)備的,我們先采購好原料使得我們未來能夠有好的發(fā)展?!眴碳{森表示,Kaplan投入的資金在10億美元左右。通過并購,Kaplan在全球的分支機(jī)構(gòu)超過了600個(gè),以及2.5萬名員工和超過100萬名學(xué)生。
“發(fā)展是在收購之后,收購只是一個(gè)手段而已,最終的發(fā)展還是通過收購之后的內(nèi)部發(fā)展實(shí)現(xiàn)的?!眴碳{森說。
在這一系列的收購中,喬納森表示,所有的并購都需要得到唐納德的同意,而唐納德并不是一個(gè)保守者,他把媒體資產(chǎn)產(chǎn)生的收益不斷地投入到教育板塊。
這一點(diǎn)也緣于唐納德在沃倫·巴菲特幫助下得出的結(jié)論:教育更值得出資一搏。投資人巴菲特是華盛頓郵報(bào)公司的非執(zhí)行董事,其名下的伯克希爾·哈撒韋公司(BerkshireHathway)擁有華盛頓郵報(bào)公司18%的公開發(fā)售股票。 而在大的收購案上,唐納德表示,沃倫·巴菲特也是一個(gè)重要人物。2000年Kaplan以1.777億美元收購Quest教育集團(tuán),喬納森在這場(chǎng)收購戰(zhàn)最激烈的時(shí)候,給唐納德打了一個(gè)電話,唐納德對(duì)這一報(bào)價(jià)表示同意。隨后,唐納德又和巴菲特通了電話,爭取到董事會(huì)的認(rèn)可,這項(xiàng)交易就這樣成交了。
喬納森坦言,由于之前Kaplan的記錄并不好,所以要說服唐納德把一部分企業(yè)自有資金剝離到Kaplan來是很困難的?!暗髞砻襟w行業(yè)不怎么景氣,而Kaplan發(fā)展得越來越好,我們說服唐納德投入就比較容易了??梢哉f到目前為止華盛頓郵報(bào)公司的大部分資金我們使用都是非常方便的,撥給我們也是最多的?!?/span>
享受“不上市”的優(yōu)勢(shì)
從最初單純的考試準(zhǔn)備公司,到終身教育公司,Kaplan不斷進(jìn)入自己從未接觸過的領(lǐng)域,并不斷實(shí)踐著國際化戰(zhàn)略。不斷增長的收益,似乎也表明喬納森這位年輕的領(lǐng)導(dǎo)者,在Kaplan的業(yè)務(wù)中從未有過失手。
“當(dāng)然我犯過很多的錯(cuò)誤,不過幸運(yùn)的是我也作了一些很好的決策,而決策的積極效果抵消了錯(cuò)誤決策產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)?!眴碳{森稱,公司的一個(gè)文化就是,為股東和雇員創(chuàng)造長期而非短期價(jià)值。
Kaplan的業(yè)績和成長性雖然非常好,但它并不是一個(gè)單獨(dú)的上市公司。喬納森稱,這是他所享受的一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)。
“上市公司會(huì)受到很大的盈利壓力,比如華爾街研究員對(duì)于它們的報(bào)告怎么寫,報(bào)紙上對(duì)它們?cè)趺磮?bào)道,這些每天都會(huì)對(duì)股價(jià)產(chǎn)生影響。因此它們的管理層絕對(duì)不能犯任何錯(cuò)誤,但這種壓力又會(huì)使他們更容易犯錯(cuò)誤?!眴碳{森解釋。 “我們好像沒有發(fā)生錯(cuò)誤,只不過是因?yàn)槿藗儾粫?huì)像關(guān)注上市公司一樣密切關(guān)注我們的錯(cuò)誤而已。”而這一點(diǎn),喬納森稱,使得Kaplan可以專注于長遠(yuǎn)的目標(biāo)發(fā)展,學(xué)生成為最大的受益者。
很多人都會(huì)問喬納森,Kaplan會(huì)不會(huì)單獨(dú)上市?!拔覀儽容^喜歡當(dāng)前的狀況,雖然看起來比較奇怪,但我們不會(huì)單獨(dú)去上市?!?/span>